定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作,在企业组织结构确定之后,紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题,只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行.为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢,如何正确理解定岗定员的含义,应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素,定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢?

　　定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下,采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程.在企业中一般包括定岗、定编、定员.此外,还存在双定管理的称谓,是指劳动定额管理和定员管理.但这些概念具有一定的模糊性,在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向.

　　组织结构确定之后,如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题,专业化分工则是实现这一目标的基本方法.因此,从分工角度看,定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成.定岗的本质是分工,而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本.因而,岗位就是一系列相关联的工作任务的集合.

　　定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分,然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位.每一组相同或类似任务构成一个岗位,但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异,有的一组任务可能需要多个人完成,有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量,更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系,这时就产生了定员问题.定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员,并保持各个岗位之间工作进度的协调.

　　可见,定岗定员是一个相对的概念.定岗定员必然是根据企业实际情况（包括业务流程、技术条件、员工素质等）进行设计的,正是由于这个原因,世界上不存在绝对的定岗定员模式,尤其是管理人员的定岗定员问题,因而定岗定员也成了一个普遍性难题.

　　定员的基本步骤和方法

　　企业定员的两种不同方式

　　一种是自下而上的逐级汇总,一种是自上而下的逐级分解.据一般经验来看,自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员,最终仍要由公司高层强力压缩定员.因此,自上而下方式从一开始就确定企业总体规模,并逐次分解,强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制,这样能使各部门自觉按合理水平确定定员.

　　同时,任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题,其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重.

　　确定定员的步骤

　　1.确定一线业务人员总规模.企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品,因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到.具体方法如下：

　　（1）根据设备定员.对于生产企业,每台设备都存在额定的看管定额或操作机位,例如,纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的,计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/看管定额（台/人）.

　　其他生产企业,可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员,比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人,即必须由3人才能开动,这实际上也是看管定额之一种.

　　（2）对于服务类企业,生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系,以餐饮企业为例,就餐人数和服务人员存在一定比例,按此比例则可计算出服务人员规模.

　　（3）按照劳动效率定员.根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率,则可计算出生产人员总量,如在一定的自动化水平下,煤矿企业存在人均产煤量的指标.

　　（4）按照人工成本定员.还有一种情况,可以按照人工成本定员,如上面谈到的煤矿企业,可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量.

　　一般来说,生产岗位定员是最方便量化计算的,也是最容易达成一致的.利用以上方法,可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准.

　　2.确定管理人员总规模.管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系,这种比例关系一般随行业不同而不同,一般来说,劳动越密集则管理人员所占比例越低,而资本和智力越密集则所占比例越高.每个行业都存在一个适宜的比例范围,企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例.

　　3.按照部门岗位设置,在各职能部门中合理分配管理人员总定员.在管理人员总定员确定后,按照组织结构确定的部门设置,将总定员分配到各部门中去.可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案.分配原则如下：对于人力资源部门,可按照员工数量的一定比例确定；对于财务部门,可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量；对于销售部门,可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定；

　　对于行政部门,可按照员工数量的一定比例确定；其中,研发部门较为特殊,具有一定的独立性,主要取决于企业的研发策略和研发投入.同时,各部门之间注意保持合理的定员比例关系.

　　4.遴选定员专家,成立定员委员会,采用德尔斐法适当调整部门总定员.定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成.

　　将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家,让其背靠背地按个人意见适当进行调整,并指明调整的理由；人力资源部在意见收集后作综合处理,然后反馈给各位专家,第二轮征求意见.根据意见的一致程度,一般在两轮后即可组织面对面的座谈会,由各位专家公开发表意见,进行讨价还价.

　　最后即可得到达成一致的各部门定员总数.在进行定员总数核定时,应考虑到出勤率的因素,为员工正常的事假、病假留出合理的空间,出勤率可参考企业历史数据确定.

　　5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员.逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架,实际上在部门定员确定之后,岗位定员确定难度大大降低.具体方法如下：

　　（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员.

　　（2）职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员.

　　实际上,这些两种方法都是主观分析方法,但在部门定员确定的前提下,各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员.部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于,一是没有部门总定员数的限制,存在增加部门编制的博弈心理,二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机,这将在下文中讨论.

　　6.定员的最终确定.在分解部门定员的时候,可能产生定员核定数不尽合理的问题,需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析,并最终确定.

　　至此,定员全过程基本完成.

　　定员的注意事项

　　1.持续积累定员数据,为定员提供支持.行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据,但是很多企业却缺乏系统的数据积累,因而给定员工作带来一定障碍.人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累,从而为企业核定定员提供支持.

　　2.正确