人员需求部门没有根据企业的发展结合,没有及时的更新岗位工作说明说,人力资源部经理应该结合企业的发展,定时期的对企业各岗位进行评估分析.

　　有没有更全面的答案呀？最好把第一问和第二问分开回答!谢谢！！

　　公司的管理到了一定阶段的时候就会出现一种衔接断层。所谓的衔接断层就是部门之间的联系很难简化。尤其是大公司，通常部门之间的两个人要想联系必须一层一层上报。只有部门的最高领导之间才可以进行相互沟通。然后，沟通了之后又要分配给自己的属下。自己的属下做好了之后之间不能沟通，得上报了之后才能再追踪执行后的结果。整个程序非常得乱。而且，大家做事情都非常定式的思维，认为一种方法永远可以行得通，很少有人想到有没有更好的方法。大家都认为自己的想法是最好的。而且部门之间不存在横向的关联。很多人都认为不是我的工作范围内的事情我不过问。都只做自己工作上面的事情，至于相关的事情已经冷漠了。另外，这样的公司做事情没有规范，没有明确的ISO9000的程序文件。如果严格执行体系文件的话，那么变更的一项东西之后，相关的部门都要被通知到，而且为什么要变更也要做一个说明。公司内部出了问题，主要还是大家没有按照体系的流程来走，或者更多的公司根本就没有这种体系流程文件。因此最终导致这样的问题产生。很多人会拿工作忙作为借口，其实，只要介入了体系流程的管控只会降低成本，不会使事情更麻烦。在我们公司，遇到这样的事情我马上就会非常的警觉，然后我会立刻出通告，因为什么事情的问题没有按照流程来走，然后要写出整改措施，措施也好了之后要执行，把执行的结果报告写好，并提交证据，同时安排手下进行跟踪。如果是公司根本没有这样的流程，那么我就马上起草这样的流程，跟公司的领导开会讨论最终的议案，然后通过体系的专员进行整理列写体系文件和流程，接着对所有管理人员进行培训，增加这一项内容，同时通知外审的公司加入这一条文件的审核。另外，这样事情，我肯定会编写教材，然后给大家进行专门的培训，并对培训的效果进行良好的评估。如果效果不好的话，那么我还要将这些东西纳入考核。同时与财务沟通进行成本的核算，找到在降低公司成本的同时提高效率的方法，最终执行考核。最后，在经过一段时间，将成果和相关的证据提交给公司的高层，由高层监督与评估。这样，这件事情算是圆满解决了。